Der Bereich 2.500 erstellt seit April 2024 eine vereinfachte Risikobewertung. Grundlage dafür ist das Organigramm des Bereichs, in dem jedes Team im Ampelsystem bewertet wird. Dieses Ampelsystem dient der schnellen Einschätzung organisatorischer Risiken in Bezug auf Personal, Aufgabenwahrnehmung und Führungsstrukturen. Die drei Kategorien – Grün, Gelb und Rot – zeigen den aktuellen Belastungs- und Risikograd an und ermöglichen eine frühzeitige Ableitung von Maßnahmen. Die drei Kategorien wurden dabei wie folgt definiert:
Grün – Unkritische Situation
Eine grüne Bewertung zeigt an, dass die Abteilung stabil arbeitet und keine besonderen Risiken erkennbar sind.
Merkmale
- Übliche Vertretungssituation
- Aufgabenwahrnehmung ist nicht gefährdet
- Normale Fluktuation
Einschätzung
Die Arbeitsfähigkeit ist vollumfänglich gegeben. Vertretungen, Personalbewegungen und Arbeitsabläufe entsprechen dem erwartbaren Normalzustand. Steuerungsmaßnahmen sind nicht erforderlich.
Gelb – Erhöhte Aufmerksamkeit erforderlich
Eine gelbe Bewertung signalisiert, dass erste Belastungen oder strukturelle Engpässe auftreten, die beobachtet und gesteuert werden müssen.
Merkmale
- Aufgaben können nur nach Priorisierung durch Führungskräfte erledigt werden
- Unbesetzte Stellen
- Unbesetzte Führungsstellen
- Vertretungssituation über das normale Maß hinaus
- Erhöhte Fluktuation
- Standardabsenkungen sind nötig
- Abteilungsleitung übernimmt Teamleitungsaufgaben
- Teams benötigen Zeitarbeitskräfte zur Aufgabenbewältigung
Einschätzung
Die Leistungsfähigkeit ist eingeschränkt, aber grundsätzlich noch gewährleistet. Priorisierungen und temporäre Maßnahmen sind notwendig, um den Betrieb stabil zu halten. Ohne Gegensteuerung besteht das Risiko einer Verschlechterung in den roten Bereich.
Rot – Kritische Situation
Eine rote Bewertung zeigt eine deutliche Überlastung oder strukturelle Unterdeckung an. Die Aufgabenerfüllung ist nicht mehr vollumfänglich sicherzustellen.
Merkmale
- Aufgaben können nicht mehr vollständig und zeitnah sichergestellt werden
(z. B. Wartezeiten, Beschwerden, Widersprüche, Untätigkeitsklagen, gesetzliche Prüfungen) - Standardabsenkungen sind unabdingbar
- Überlastungsanzeigen oder Rückstandsmeldungen
- Unbesetzte Stellen
- Unbesetzte Führungsstellen
- Qualitative Einarbeitung ist nicht sichergestellt
- Unakzeptable Vertretungssituation
- BEM-Fälle
- Hohe Fluktuation mit häufiger Aktenumverteilung
- Abteilungsleitung übernimmt Sachbearbeitungs- und Teamleitungsaufgaben
- Bereichsleitung übernimmt Aufgaben der Abteilungsleitung
Einschätzung
Die Funktionsfähigkeit ist erheblich beeinträchtigt. Es besteht akuter Handlungsbedarf, um gesetzliche Anforderungen, Servicequalität und Mitarbeitendengesundheit sicherzustellen. Strukturelle Maßnahmen, Personalersatz oder organisatorische Eingriffe sind zwingend erforderlich und werden getroffen, soweit dies mit den vorhandenen Ressourcen möglich ist.
Um eine bessere Differenzierung und damit Bewertung vornehmen zu können, wurde die Betrachtung noch erweitert. Im ersten Schaubild spiegelt sich die Gesamtbewertung der Aufgabenerfüllung wider, im zweiten die aktuelle personelle Besetzungssituation.
Für die Abteilungen 3 und 6 wurden konkrete Maßnahmenlisten erstellt, um der Situation durch geeignete organisatorische, personelle oder technische Maßnahmen zu begegnen. Für die Abteilung 5 wird ebenfalls eine Maßnahmenliste eingeführt.
Für die drei Abteilungen werden exemplarisch je eine Maßnahme, die umgesetzt bzw. in Bearbeitung oder Planung befindlich ist, dargestellt:
Abteilung | Risiko | Maßnahme | Evaluation | Wann ist das Risiko grün? | Zeithorizont |
3 | Bearbeitungsdauer Neuanträge: hohes Beschwerdeaufkommen, viele Nachfragen zum Bearbeitungsstand im Backoffice sowie an der Infothek, gestiegene Anzahl an Rechtsbehelfsverfahren | Überprüfung des Prozesses Neustrukturierung des Prozesses inkl. Festlegung von flankierenden Maßnahmen wie z.B. Neuantragsstatistik, angepasstes Einarbeitungskonzept/Checkliste Einarbeitung, Stärkung des Fachwissens der 1. Sachbearbeiter:innen; Einkauf Modul 4-Augenprinzip PROSOZ Anwendung des neuen Prozesses Optimierung/Anpassung des Prozesses | Auswertung Beschwerdemanagement, Statistik Backoffice/Infothek, Statistik Rechtsbehelfe und Steuerung über differenzierte Neuantragstatistik | Rückgang der: - Beschwerden,
- Nachfragen zum Bearbeitungsstand im Backoffice und der Infothek,
- Rechtsbehelfsverfahren,
Technische Voraussetzungen zur Durchführung des 4-Augenprinzips in PROSOZ liegen vor Einarbeitung der Mitarbeitenden ist abgeschlossen | - Zweite Jahreshälfte 2026
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6 | Prozesse im digitalen Workflow: arbeits- und zeitintensiv | Optimierung der Prozesse mit Unterstützung DOS | Kriterien sind in Absprache mit DOS noch festzulegen | Kriterien sind in Absprache mit DOS noch fest-zulegen | 2./3. Quartal 26 Absprache mit DOS noch erforderlich |
5 | Unklare Kommunikationswege: Mitarbeitende der GUs wissen nicht, wer für was zuständig ist, hohes Anrufvolumen bei den Mitarbeitenden der Flüchtlingsunterbringung, andere Aufgaben stehen zurück | Erstellung eines Kommunikationskonzeptes aus dem sich klare Kommunikationswege ergeben, Flankierung durch FAQ | Erfassung der Rückfragen, die per Telefon und E-Mail eingehen, | Erneute Erfassung der Rückfragen zwei Monate nach Umsetzung des Kommunikationskonzeptes – Rückgang der Anliegen | Ende 2. Quartal 26 |
Für alle Abteilungen ist als oberstes Ziel und letztendlich Maßnahme, eine Stabilität im Personalkörper erforderlich. Insofern wird neben der zügigen (Nach-)Besetzung der vakanten Stellen das Halten des vorhandenen, teils langjährigen Personals angestrebt. Dazu wurden bereits für den Bereich geeignete Maßnahmen wie ein Onboarding Konzept, Wissenstransfer, eine Wissenslandkarte sowie zur fachlichen Unterstützung ein Sozialhilfe-Wiki eingeführt. Für die Abteilung 3 und 6 werden daneben monatlich die Besetzungsquoten ausgewertet.
Prozessoptimierungen wurden für übergreifende Prozesse wie z.B. Beschwerden, Rechtsbehelfsverfahren und Erreichbarkeit abgestimmt und umgesetzt bzw. befinden sich in der Umsetzung.
Die aktuell getroffenen Maßnahmen wirken allerdings mittel- bzw. langfristig, bilden damit aber eine Basis für eine perspektivisch gute organisatorisch und fachliche Aufstellung und damit Steuerung des Bereichs. Die Maßnahmen sind dort, wo es möglich ist, so gestaltet, dass die konkrete Auswertung von steuerungsrelevanten Daten möglich ist, aus denen man sowohl Risiken und Optimierungsbedarfe identifizieren als auch Maßnahmen ableiten und eine Zielsetzung definieren kann.
Alle kurzfristigen Maßnahmen wie z.B. Standardabsenkungen und Priorisierungen, wurden bereits in der Vergangenheit ausgeschöpft.
